公立医院是我国医疗服务体系的主体，公立医院改革是医改的核心环节。2017年，国务院办公厅印发了《关于建立现代医院管理制度的指导意见》，就全面深化公立医院综合改革，建立现代医院管理制度作出部署。作为医改的深水区，公立医院如何通过科学管理，完善多元办医格局，盘活医改这盘棋，是全国各地医疗机构都在探索的问题。

2019年，青龙满族自治县医院通过引进森源医管团队参与医院管理后，将十年连续亏损、濒临倒闭的残乱局面得以扭转，在三年疫情期间实现医院连年盈余，职工面貌焕然一新，患者获得感倍增，一所新的现代化医院大楼也即将投入使用。

凤凰涅槃浴火重生。青龙县医院的改革探索并无先例可考，那么，撬动医院管理杠杆的诀窍到底在哪儿？改革的背后，有着怎样撕心裂肺的疼痛？带着一系列问题，记者采访了森源投资集团董事长黄文选，希望通过他对青龙县医院现代企业管理模式的剖析，揭开公立医院改革的一角，开拓医改的更大边界，在思辨与碰撞中探寻医改的方向与曙光。

记者：2019年森源医管团队进入青龙县医院参与到医疗管理中来，当时青龙县医院的现状是怎样的？

黄文选：青龙县医院建设年代久远，各种基础配套设施和就医环境已经远远不能满足56万满乡百姓的需求。为了从根本上改善全县人民的就医条件，解决群众看病难、住院难问题，2012年，青龙满族自治县政府在县城西的逃军山村征用了187亩土地，用于县医院整体迁建项目建设，但由于种种原因，该项目一直没有动工。

2018年，青龙县医院已经连续十年亏损，负债近2亿元，政府想过各种办法，都没能扭转被动局面。当年8月，青龙县委、县政府向森源投资集团发出请求，希望帮助家乡政府解决困难，支援家乡医疗卫生事业。此后，县深改委召开县级公立医院改革暨县医院整体项目迁建推进会，并下发《青龙满族自治县医院机构和人事改革方案》，以保持医院公立性、公益性、非营利性不变为前提，对新医院建设和老医院运营管理机制进行改革。

9月，森源投资集团与青龙县政府签订了《青龙满族自治县医院整体迁建项目建设及运营合作协议》，约定由森源投资集团以支付原医院资产使用费的名义投资新医院建设。2019年3月，森源投资集团与青龙县医院签订了《补充协议》，约定森源投资集团派驻管理团队进入医院参与管理。

青龙县医院是县域唯一一所综合性二级甲等医院，可在当时，受各种因素影响，组织瘫痪，人心涣散，医护人员得不到尊重，不仅资产流失严重，而且患者需求得不到保障，整个医院处于“停摆”状态。

黄文选是土生土长的青龙人，对家乡有着深厚情感。怀着报效桑梓、回馈家乡的情怀，在阔别青龙8年后，他再次回到这片土地，投身现代医改的滚滚浪潮中。

黄文选说自己有着“仗剑走天涯”的侠客豪情，他知道改革的路一定很难，但没有想到会那么难。他像暗夜逆行的“孤勇者”，负着一腔执念，踏着一路荆棘。

记者：森源医管团队进驻青龙县医院后，是怎样一步步扎根医院管理的？

黄文选：走了好几段弯路，也是在摸索中前进的。

第一个阶段是任用医院原领导班子。森源投资集团用现代企业管理工具为医院量身定制管理制度，院领导班子负责执行。效果很不理想，因为制度需要落实才有成效，可让医院自己革自己的命是很难的，这段时间医院没有任何起色。

第二个阶段外聘院长。先是从西北内陆聘请资深院长来管理，大约有一年半的时间。由于外聘院长也是传统公立医院的思维和作风，经营管理理念不够先进，执行力不到位，缺乏担当进取精神，解决不了县医院存在的各种顽疾，医院依然亏损严重。在这种严峻形势下，森源投资集团组建15人的医管团队，于2020年3月15日进驻县医院，坚持以人为本、转变思想作风、导入先进理念、推进现代管理、聚焦医疗服务，发扬敢打敢拼、踏石有印的奋斗拼搏精神，医院当年就实现了盈余。在此期间，从西北地区聘任的老院长解聘后，又从南方聘请了一位“海归”博士院长来管理医院，可上任仅一个月就因病离职。

第三个阶段是医管团队直接管理医院。2020年10月，为了不辜负青龙县委、县政府的重托和56万满乡父老乡亲的期望，集团抽调常务副总裁李永平入职担任院长，管理团队其他成员担任主要科室主任，对老医院的运营和新医院的建设实行全面管理，管理效率明显提高。改革就是创新，就是打破传统定式。既然是创新就会触及或伤及部分人的利益，所以改革并不是一帆风顺。面对全新改革，各种阻力扑面而来，甚至出现举报、诬告等行为，医管团队成员面临着极大的人身危险，医院的管理被捆绑束缚，步履维艰。半年后，医管团队全部从医院领导岗位撤出，只负责咨询、指导、服务工作，这样大大削弱了管理职能和权利，致使县医院的改革面临半途而废的局面。

青龙人就有一种不达目的不罢休的“牛角尖”精神，面对这种无功而返的窘况，我自己不得不放下集团主业，把绝大部分精力都投入到青龙县医院的咨询、服务、指导当中。在县委、县政府的大力支持下，医管团队推行的各种管理制度开始在医院萌芽发根，并呈现茁壮成长势头，医院迅速从偏航走入正轨，在医院广大职工的共同努力下，医院风气正了，人心齐了，患者满意了，社会效益和经济效益实现了双赢，青龙县医院驶向了科学健康跨越发展的快车道。

改革，改出了活力，改出了效益，改出了希望！4年来，面对青龙县医院底子差、欠账多、经营管理混乱、多种问题综合并发的状况，森源医管团队理清思路，分“症”施治，与县医院班子团结合作、凝心聚力、攻坚克难，各项工作取得了显著成绩。

目前，建筑面积达6.6万平方米的新医院主体工程全面竣工，达到交付使用条件。2020年以来，在受疫情严重影响的情况下，青龙县医院扭转了连续十年亏损的局面，2020年至2022年，3年实现总盈余6634万元，职工收入成倍增加，固定资产投资连年递增。同时，院容院貌得到明显改观，职工精神面貌、医德医风得到显著改善，患者就医次均费用、药占比降低，群众满意度得到大幅提升。

     

记者：森源医管团队进驻后，主要做了哪些工作使整个青龙县医院得以脱胎换骨？重要的经验是什么？

黄文选：长期以来，青龙县医院一直处于管理缺失、运营失控的状态，导致医技水平下滑，与中小医院形成同质化竞争，大病医疗几乎全部外溢，没有尽到县级医院的责任和担当。医院内部人心涣散、管理混乱，有的利用手中权力收取回扣，收受红包；有的科室把患者往外推；有的私心膨胀，私自收费；有的常年不上班，工资照常发；医院环境卫生管理不到位，室内、院内脏、乱、差等等。针对调查掌握的问题，我们进行认真分析梳理，归结到一点就是缺乏经营意识，更无经营手段，导致管理无序，人心涣散，以致出现百废待兴的局面。对此，我们瞄定主要问题，牵住主要矛盾，导入先进经营管理理念，着力在抓好经营管理上下大功、下苦功。

首先从经济入手，第一阶段通过“扫浮财”先“止血”。青龙县医院实物资产长期存在账账不符、账物不符现象，没有盘点制度、对账制度、内控制度。要让医院扭亏为盈，保证医院能正常运转，职工能开出工资，就必须加强“进销存”管理，在“进”上要效益，在“销”上降成本，在“存”上堵漏洞，全面实现降本增效。

2019年10月，县医院成立集中采购中心（后更名为物资保障部），通过重新建立健全采购制度，制定和完善采购流程等措施，极大地降低了物资采购成本。同时加强对进出库物品管控，全面建立健全库房管理制度，从而极大地降低了浪费。2020年至2022年，仅“进”这个环节，累计节约减少支出4705.17万元。

第二阶段通过系统化管理和学科建设来“造血”。建立管理体系，主要包括计划管理、预算管理、目标管理、运营管理、绩效管理等，并着重学科建设和设备技术更新。2021年至2022年共安排62个学科建设项目，平均每年设备更新资金1000万元。

实现以上成果的根本保障就是改善院内院外环境。我们顶着极大压力，冒着巨大风险，突出解决了医院内部职工团伙诈骗案、个别执法部门执法不公事件、新医院建设工地骗取工程款案件等重大棘手问题。通过法律手段解决“医闹”扰乱医院秩序案，破解了地方势力多年垄断医院大小工程问题。通过查处私自收费、收受红包等反面典型，有力震慑行业不正之风和违法犯罪，为医院赢得了良好的生存环境。

第三是进行人事制度改革。通过公开、公平、公正的原则竞聘副院长、科室主任，把善经营、会管理、懂业务、敢斗争的干部选拔到领导岗位。采取“双向选择、考核上岗”的方法激活用人机制。通过指导开展机构人事制度改革，使医院的行政管理、医疗辅助科室由30个压缩到15个，中层干部由45人减少到19人，裁减一般工作人员40人。

第四是导入“6S”规范化管理。推行以“整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全”为内容的“6S”现代企业治理体系，打造科室样板，规范职工行为，提高医技人员的服务意识和水平。“6S”管理使院容院貌、内外环境、职工素养大大提升。

连续4年，黄文选的除夕夜都与青龙县医院医护人员共同度过。这几年，护士节、医师节、“三八”妇女节等几乎所有的节日，黄文选都自掏腰包慰问县医院员工。“这些年医院人心散了，我们要把人心凝聚回来。”黄文选的默默付出给了员工很大的归属感，“医院是我家，发展靠大家”的医院文化建设，增强了职工的主人翁意识，凝聚起强大的发展合力。现在，一个风清气正，充满“比学赶超帮”氛围的青龙县医院已经华丽转身，实现了很多职工“想都不敢想”的巨大飞跃。

记者：几年来，青龙县医院的医改成效有目共睹，新的医院大楼即将投入使用，您对医院未来的发展有什么构想？您觉得森源投资集团的管理经验有哪些值得推广和借鉴的地方？还需要哪些支持？

黄文选：根据国家“十四五”时期对县级医院的定位，未来青龙县医院将形成“一院两区+16个卫生院”的格局，把青龙县医院打造成秦皇岛北部医疗中心；让百姓大病不出县，常见病、慢病不出乡，小病不出村；打造有区域竞争力的特色专科，提高医院的综合竞争力；发展健康管理，打造从生到老全生命周期服务体系；由以治疗为中心向以健康为中心过渡；利用老院区位置和规模优势，做大做强大健康和康复理疗产业；发展中医中药和医疗康养服务。

其实，医疗单位的管理也适用现代企业管理模式，它们的运营理念、管理套路以及出了问题的解决方法都是一样的，用企业管理工具解决问题也是有效的。很多公立医院经营不好的最大问题是管理缺失，利益输送严重，解决这一问题首先离不开政府强有力的支持，没有政府强大的“靠山”，就引不出医改的“活水”。森源医管团队“机构和人事制度改革”“运营管理体系”“进销存”“6S”等管理框架都有成型的模式，各地医疗机构可以因地制宜参考使用。一位慕名前来考察的国家级企业管理专家赞誉青龙县医院的公立医院改革是“中国医疗卫生领域的‘小岗村’”。

这些年来，听到很多不同的声音，遇到改革方面的阻碍。我真心希望，青龙县医院改革能有更多人理解，能得到更有力的社会支持，给老百姓切切实实带来实惠，实现让人民生活更美好的中国梦。

“我们打赢了一场场大仗硬仗，闯过了一个个艰难险隘，使一个已人心涣散、濒临倒闭的青龙县医院站在了曙光跃动的新的地平线上，保住了我们赖以生存、养家糊口的青医家园。让我们在县委、县政府的正确领导下，紧密团结在院党总支、院班子的周围，继续依靠森源医管团队的精心指导，以良知为舵，以使命为帆，向着幸福的彼岸，劈涛斩浪开始新的航程。”

这段文字是今年初在青龙县医院“改革回顾”展板上，黄文选亲自撰写的结束语。一批批前来参观的员工看到此处都禁不住感慨潸然，他们目睹医院从山穷水尽到柳暗花明，雪消寒尽，终于迎来一个明媚的春天，相信这个凝心聚力的团队定能再展鲲鹏，搏击长空。