“涅槃重生看青医”之财务管理篇

开源节流花锦簇

□文/陈秋雁  郭丽冰 李碧琦

作为青龙满族自治县医院的财务科主任，胡东华操心的事情可不少，既要在源头上控制好资金的使用，又要做好“收尾”的统计工作，每一笔资金的去向都要做到心中有数，用细心、耐心、责任心做好这个家庭的大管家。

3月30日，我们见到胡东华的时候，她正在跟主管会计和出纳询问账目进展及现金流情况。“你们要是早来一会儿的话，还找不到我呢，去收费处来着，问问那儿的负责人有没有需要处理及解决的事情。”胡东华笑着说，“这不月底了吗，必须把账目捋清，看看账实、账证、账账是否能对得上，与物流部约时间，对物资进行盘点，避免出现纰漏。”

正介绍情况时，胡东华电话响了，是收费处咨询报销流程的事。

胡东华说：“每天这样的电话能接到好多。以前，没有像样的流程制度，医院采购药品、物资，大多数都是先买后报销，没有预算，买着买着就花超了。改革后，我们在年初就做总预算，然后按预算去具体操作，如果遇到预算外费用，5万元以上的就召开院班子会，通过了，再逐级签字拨款，这样能确保每一分钱都花在刀刃儿上。”

曾经，医院里大到医疗设备，小到酒精、棉签，医疗物资说被拿走就被拿走，种种乱象导致资产流失、人心涣散、管理无序。“一个青龙县医院养活着不少私立医院和小诊所。”曾有人这样调侃。

如何破局，转变亏损状态，成为萦绕县委、县政府和县医院领导班子心头的“乌云”。

健全机制，严堵“跑冒滴漏”是当务之急。森源医管团队进驻后，先从财务上“扫浮财”进行“止血”。依据审计结果和县医院实际采购的情况，2019年10月，医院成立了集中采购中心（后更名为物资保障部），通过建立健全采购制度、制定和完善采购流程、统一物料采购、商务洽谈以及招标管理、整合供应商等措施，极大地降低了物资采购成本。

物流部主任杨秋菊说：“我们加强了对进出库物品管控，实施库房一级库下建立二级库的管理体系。涉及临床、医技科室需要领取的相关用品均在二级库领取，全面实行物流部对高值耗材的追踪监管。”

医院还积极落实相关科室工作衔接，分清各科室职责和权限，从物资保障部到医保科到物流部，再到卫生材料室、临床科室、医技科室全程实现信息化管理，减少人工纸制传递，既提高了工作效率，又节省了部分开销，实现了一整套完整有效财物监管体系。建立库房物品验收制度、出入库制度、科室支领审批制度、近效期管理制度、滞销药品管理制度、药品报废制度、定期盘点制度、责任落实制度。各库配备库房会计岗位，明确库房会计接受财务科管理，每月进行一次盘点，核对一次账目，实现不相容岗位设置，形成内部牵制机制。

此外，物流部严格控制库房库存，减少资金占用，降低过期风险。“就拿检验科为例，以2019年为基数比较，实行精益管理后，检验成本2020年到2022年合计节约965万元。”院长助理商友坤说。

据统计，2022年，通过全院物资集中采购和“进销存”管理，全院在药品类、试剂耗材类、设备类、行政后勤类等方面累计节约成本1311.36万元。
做好财务管理的“开源节流”也离不开各科室的大力支持与配合。

以医技科室跑费漏费治理为手段，着力提高医技科室检查收入。检验科、B超室、核磁室、CT、功能科等科室医护人员从自身做起，自觉堵漏节流。采用信息化手段监督跑费漏费问题，在关键点位安装摄像头予以常态监督，利用电子检查纪录次数与交费纪录进行对比检查，减少跑费漏费损失。同时，医院还采取不定时抽查与群众监督举报相结合的方式，充分发挥督查室监督、督查作用，奖罚结合，重点进行整改。

“我们除了在‘进销存’上下功夫，还实施了全面预算管理，合理确定成本控制管理目标，强化预算指标管控考核，确保年度成本控制在预算指标内。”森源医管团队负责人李永平说。

据了解，医院以全面预算管理为基础，实施全成本核算。明确成本管控机构，以财务科为管理中心，将成本目标分解，由各成本管理部门分别进行管控，压实责任，层层落实。明确业务部门为成本管控的源头，结合目标考核，奖优罚劣，鼓励各业务部门实施成本管控的积极性。

以过程管控为抓手，推行全过程收支管控。推行环节管理、过程管控，收入、成本支出对口管理科室，梳理本科室成本支出管理流程，完善成本支出审签手续，实现成本管控规范化。进一步强化诊疗、治疗成本合理支出，以应对“DIP”分值付费带来的费改变化。加强日常收支管控，行管医辅科室在做好服务工作的同时，还担负起专业管理职能，对收支情况进行跟踪管理，实现从管理要效益。

以结果分析为推手，推动整改提升再提高。建立月、季、年经济分析会常态机制，强化主要经济指标运营管理和运营分析，实施运营分析标准化，重点分析异常指标，查找问题原因，及时进行整改。对于收入指标完成好的科室、成本指标控制好的科室，及时兑现奖励，分享工作经验，并在全院予以推广，推动全院整体提升。建立预警机制，收支管理专业科室及时跟进本科室负责的指标目标完成情况，分析查找收支异常原因，及时进行预警，确保全年目标可控、在控。

一系列制度、办法的出台犹如一道道捆心锁，把全院干部职工的心紧紧绑在一起，勠力同心打赢了一场场大仗、硬仗，扭转了连续十年亏损的局面，2020年至2022年，3年实现总盈余6634万元，职工收入大幅度增长，固定资产投资连年增加。

医管团队：许莹供稿

2023年4月20日